fbpx
La Masterclass
fr

par Jérôme Koechlin

Head of Communications and Secretary of the Executive Committee at REYL & Cie

Jérôme Koechlin profile picture
On ne naît pas forcément leader, mais on peut le devenir. Il s’agit également d’encourager ses collègues à prendre des responsabilités, à exprimer leurs opinions pour convaincre et à développer leur rayonnement au sein de l’entreprise. On ne naît pas forcément leader, mais on peut le devenir. Voyons pourquoi le leadership et le transfert de cette compétence vont de pair.

Il y a plus de trente ans, le sociolinguiste Howard Giles a identifié un ensemble de comportements et de marqueurs sociaux que nous utilisons pour nous exprimer et sur lesquels nous évaluons les autres. Ces marqueurs sociaux se divisent en deux catégories – le pouvoir et la sympathie – et sont associés à la confiance, la compétence, le charisme, l’influence, l’amabilité, l’accessibilité, l’affabilité, mais aussi l’arrogance, l’agressivité, l’intimidation, la timidité, le manque de confiance et la soumission. L’expression de ces marqueurs est à la fois verbale et non verbale. Souvent, les personnes ayant de forts marqueurs de pouvoir perçoivent les personnes sympathiques comme faibles, et inversement, les secondes perçoivent les premières comme arrogantes et malveillantes.

Pour Bill Gates, un bon leader, c’est celui qui « donne du pouvoir aux autres ». Cette capacité à la diversité vous permet d’affirmer votre leadership, d’augmenter votre influence et de gagner en confiance.

Une étude récente de la Harvard Business Review (« How to develop your leadership style », février-mars 2021) montre que plus un leader est cohérent dans l’utilisation des marqueurs, plus son style devient distinctif et lui permet d’affirmer son rôle.

Dans un monde en constante évolution, le leadership transformationnel vous permet d’adapter votre style de leadership aux attentes des autres. Après tout, il s’agit de trouver le bon équilibre entre pouvoir et sympathie. Certaines situations exigent des marqueurs de pouvoir forts, tandis que d’autres requièrent des comportements de sympathie à plus long terme. Un leader moderne doit donc savoir ajuster son style plusieurs fois par jour, voire plusieurs fois par heure ! Un leader peut exprimer son assurance et son affirmation de soi dans une réunion pour gagner le respect et l’écoute de ses collègues, et dans une autre, passer son temps à écouter de manière plus passive pour faciliter une plus grande collaboration. Pour Bill Gates, un bon leader, c’est celui qui « donne du pouvoir aux autres ». Cette capacité à la diversité vous permet d’affirmer votre leadership, d’augmenter votre influence et de gagner en confiance.

Observer, écouter, agir. Ceci demande de l’agilité, et la pleine conscience d’être en mouvement perpétuel.

Observer, écouter, agir

Ainsi, s’inspirer d’un marqueur qui vous plaît chez un collègue, comme une prononciation soignée, des remarques directes ou une expression joyeuse, ne fait pas de vous un hypocrite ou un imitateur. Au contraire, cela vous permet de renforcer vos compétences en matière de leadership. Un leader moderne reste fidèle à lui-même et à sa personnalité, mais sait adapter sa façon d’être, de se comporter, de se tenir et de communiquer en fonction des circonstances. Pour cela, il faut apprendre à se connaître, tester plusieurs marqueurs différents et savoir analyser son public et ses interlocuteurs. Il est également important de savoir reconnaître les obstacles au leadership, tels que la fausse modestie, le syndrome de l’imposteur, le manque de confiance en soi, la peur, la malice ou l’agressivité.

Observer, écouter et agir. Ceci demande de l’agilité, et la pleine conscience d’être en mouvement perpétuel. A bon entendeur!

***
Avis de non-responsabilité :

 Alpian lancera ses services peu après l’entrée en vigueur de sa licence bancaire et sera disponible pour le public au troisième trimestre de 2022. 

Le contenu de toute publication sur ce site web est uniquement destiné à des fins d’information.

À propos de l'auteur

Jérôme Koechlin est Directeur de la communication et Secrétaire du Comité exécutif de REYL & Cie. Il a débuté sa carrière en 1989 comme journaliste et correspondant de guerre, puis comme chef du protocole de l’État de Genève. De 2003 à 2018, il a occupé des postes à responsabilité dans le secteur bancaire, dans la communication et la gestion, chez Lombard Odier Darier Hentsch & Cie, UBP et Edmond de Rothschild. Il a développé et dirigé de nombreuses initiatives en matière de communication stratégique, institutionnelle, médiatique et de crise.

Ce site utilise des cookies pour améliorer votre expérience.