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Siamo tutti dei leader!

byJérôme Koechlin
diJérôme Koechlin,
Head of Communications and Secretary of the Executive Committee at REYL & Cie
Jérôme Koechlin
Group 7 Articolo, 2 minuti di lettura

La leadership moderna non consiste nel dominare gli altri, ma nel dare loro la possibilità di aumentare la propria autonomia e influenza. Si tratta anche di incoraggiare i colleghi ad assumersi delle responsabilità, esprimere le loro opinioni e sviluppare la loro influenza all’interno dell’azienda. Anche se non siete nati leader, potete diventarlo. Vediamo perché la leadership e il trasferimento di questa abilità vanno di pari passo.

Più di trent’anni fa, il sociolinguista Howard Giles ha identificato una serie di comportamenti e indici sociali che usiamo per esprimerci e sui quali valutiamo gli altri. Questi indici sociali si dividono in due categorie – potere e simpatia – e sono associati a fiducia, competenza, carisma, influenza, cordialità, accessibilità, affabilità, ma anche arroganza, aggressività, intimidazione, timidezza, mancanza di fiducia e sottomissione. L’espressione di questi indici è sia verbale che non. Spesso, le persone con forti indici di potere percepiscono le persone simpatiche come deboli, e viceversa, queste ultime percepiscono le prime come arroganti e maliziose.

Per Bill Gates, un buon leader è colui che "dà potere agli altri". Questa capacità di diversità permette di affermare la propria leadership, aumentare la propria influenza e guadagnare fiducia.

Un recente studio della Harvard Business Review (“How to develop your leadership style”, febbraio-marzo 2021) mostra che più un leader è coerente quando usa gli indici, più il suo stile diventa distintivo e gli permette di affermare il suo ruolo. , the more their style becomes distinctive and allows them to assert their role.

In un mondo in continuo cambiamento, la leadership trasformazionale permette di adattare il proprio stile di leadership alle aspettative degli altri. Dopo tutto, si tratta di trovare il giusto equilibrio tra potere e simpatia. Alcune situazioni richiedono forti indicatori di potere, mentre altre richiedono comportamenti simpatici a lungo termine. Un leader moderno deve quindi saper adattare il proprio stile più volte al giorno, o anche più volte all’ora! Un leader può esprimere sicurezza di sé e assertività in una riunione per ottenere il rispetto e l’ascolto dei suoi colleghi, e in un’altra, passare il suo tempo ad ascoltare in modo più passivo per facilitare una maggiore collaborazione. Per Bill Gates, un buon leader è colui che “dà potere agli altri”. Questa capacità di diversità permette di affermare la propria leadership, aumentare la propria influenza e guadagnare fiducia.

Osservare, ascoltare e agire. Questo richiede agilità, pur essendo consapevoli del costante cambiamento intorno a noi.

Osservare, ascoltare, agire

Prendere ispirazione da un indicatore che vi piace in un collega, come una pronuncia attenta, osservazioni dirette o un’espressione allegra, non fa di voi un ipocrita o un imitatore. Al contrario, vi permette di costruire le vostre capacità di leadership. Un leader moderno rimane fedele a se stesso e alla sua personalità, ma sa come adattare il suo modo di essere, comportarsi, stare e comunicare a seconda delle circostanze. Per fare questo, è importante conoscere se stessi, testare diversi indici e saper analizzare il suo essere in pubblico e le sue controparti. È anche importante saper riconoscere gli ostacoli alla leadership, come la falsa modestia, la sindrome dell’impostore, la mancanza di fiducia in se stessi, la paura, la malizia o l’aggressività.

Osservare, ascoltare e agire. Questo richiede agilità, pur essendo consapevoli del costante cambiamento intorno a noi. Ecco la via della saggezza!

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Disclaimer:
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Group 7 Articolo, 2 minuti di lettura
Circa l'autore
Jérôme Koechlin
Jérôme Koechlin,
Head of Communications and Secretary of the Executive Committee at REYL & Cie

Jérôme Koechlin is Head of Communications and Secretary of the Executive Committee at REYL & Cie. He began his career in 1989 as a journalist and war correspondent, then as Head of Protocol for the State of Geneva. From 2003 to 2018 he held positions of responsibility in the banking sector, in communication and management, at Lombard Odier Darier Hentsch & Cie, UBP and Edmond de Rothschild. He has developed and led numerous initiatives in strategic, institutional, media and crisis communication.